Hacía ya algunos meses que no publicaba. Afortunadamente debido a la carga de trabajo. Ha sido mucha casualidad que esta acumulación de obligaciones profesionales coincidiera en compañías en crecimiento con un grave deterioro de la caja. En algunos casos, más que soluciones, se esperan milagros. Milagros que podrán venir de la mano de mucho trabajo, reflexión con acción y encarar con valentía la situación. Hoy te explicamos ¿En qué consiste la gestión de tesorería y cómo se puede mejorar?
Cuando pasas por el mundo del capital riesgo, especialmente en los casos de empresas que no funcionan bien, te van marcando a fuego determinados lemas y principios. Uno de estos, es que la tesorería es la que manda. “Cash is King” es la frase exacta tatuada en el cerebro en el siempre eficiente inglés de negocios.
¿Cómo es posible que empresas con una buena cuenta de resultados estén asfixiadas por la caja? Más aún, conozco casos de situación concursal con un resultado positivo. Sí, en efecto, no se trata de otra cosa que el control de la caja. Una información que la cuenta de resultados no nos va a dar, pues, en la misma, no aparecen ciertos aspectos financieros de importancia vital.
Nuestras ventas pueden estar mejorando, qué bien. Pero ¿nos pagan tarde los clientes?, ¿tenemos mucha morosidad?, ¿tenemos que hacer grandes acopios de alguna materia prima para poder cumplir dichas ventas?, ¿nos exigen anticipos los proveedores? Son estos y otros muchos más, elementos clave que debemos buscar en el balance y en los flujos de caja y que no encontraremos en la cuenta de resultados.
¿Qué pasa con la tesorería?
Pues lo que pasa es que no la controlamos. Sí, ese término al que le tengo tanto apego; el control. Y al igual que en otras publicaciones en las que comento qué es un presupuesto, o un plan de ventas o cualquier otra herramienta de control, vuelvo a insistir que, controlar, no es una acción, sino un proceso. No es conocer, es corregir. Controlar es presupuestar una variable, conocer el resultado real, comparar lo real y lo previsto y tomar una acción correctiva cerrando un bucle infinito.
Es posible que hagamos nuestro presupuesto económico anual. Es posible que tengamos un cuadro de mando ciertamente completo y útil, pero en muchos casos, mi experiencia me ha permitido comprobar que el control de tesorería queda excluido.
Personalmente, un negocio, siempre lo contemplo utilizando cuatro dimensiones básicas:
1) El propio modelo de negocio.
2) Las ventas.
3) Los resultados.
4) La caja.
Esto quiere decir que a veces los negocios triunfan (o fracasan estrepitosamente) porque el modelo de negocio sencillamente no funciona. Se ha concebido o transformado en una máquina de éxito o una trituradora que solo nos aporta disgustos. Las soluciones, en estos casos, suelen venir de importantes cambios a nivel estratégico y táctico.
Todos queremos vender más y mejor. El segundo enfoque es muy visual e inmediato y casi ningún empresario y profesional lo descuida. Del mismo modo, la dimensión “resultado” es la que permite la reinversión, el crecimiento, los dividendos y hasta el pago de los impuestos. Y aquí nos sorprenderíamos cuando, en tantos y tantos casos, el foco se centra únicamente en las ventas, olvidando los resultados como algo que algún día llegará, olvidando su estrecha relación con los costes y las ventas, acumulándose en el cajón de las pérdidas contables que no trascienden mientras la caja aguante.
La figura siguiente ilustra lo que pretendo expresar.
Una compañía con buenos resultados, por ejemplo, que provienen de un alto margen bruto fruto a un excelente posicionamiento estratégico, bien podría seguir la escala de valores de la izquierda, denominada “Buen Funcionamiento”. La caja no es un problema, el modelo de negocio ni se plantean cambiarlo y está focalizada en los resultados. Los socios, junto al aguinaldo, se enchufan, anualmente, unos buenos dividendos.
El escenario “Priorización Clásica” es uno de los más habituales. Centrados en las ventas, los resultados ya llegarán, la caja es algo que se sufre y el modelo de negocio es inmutable por los siglos de los siglos. ¡Estrategia! ¿Quién es esa?
Una “Situación Idónea” sería aquella en la que el modelo de negocio no requiere de ninguna urgencia para su replanteamiento y puede tratarse en los ritmos y las alturas estratégicas, pero, donde la caja se controla y se venera en primera posición, fruto de unos buenos resultados que pagan las nóminas (y los dividendos) más allá de las ventas.
¿Y qué ocurre en una mala situación? En lo que hemos llamado un estado de distress, queridos amigos, Cash Is King, pero sí o sí. Todo, absolutamente todo, deberá quedar subyugado a la caja.
No lleguemos nunca a esta situación. Tratémosla de evitar con herramientas de control, de control, de la tesorería, que ya encararé en futuras publicaciones.