Tengo un par de amigos. Uno de ellos es elocuente y abierto y, a estas características, le acompaña unas grandes habilidades de comunicación. Otro, es prácticamente lo contrario. Retraído, su cerebro funciona a tal velocidad que es incapaz de mostrar lo que piensa con claridad.
Mi amigo, el simpático, me contaba que el otro, el tímido, después de una casi eterna soltería había encontrado en su vida su media naranja y quería presentarla quedando a cenar.
Mientras me contaba todo esto, mi mente no pudo evitar filtrar la realidad por el tamiz de mis pensamientos profesionales. Y, calladamente, a mi amigo el extrovertido le llamé el “Cuenta de Resultados” y al cohibido, el “Balance”.
El Cuenta de Resultados, arias el Pérdidas y Ganancias y para los más internacionales, el Profit and Loss, te cuenta de forma cristalina las anécdotas y con su verborrea fluida todos sabemos qué se ha vendido, qué se ha aprovisionado, qué gastos tenemos en personal y en estructura, qué nos cuestan los bancos y hasta qué nos deduce nuestras administraciones públicas con los impuestos.
Nos resulta fácil no solo saber qué ha pasado sino, además, poder hacer proyecciones y planes de futuro. Ya resulta mucho más difícil que se cumplan, pero, lo que es indudable es que la Cuenta de Resultados está magníficamente preparada para tener un mejor manejo que nuestro amigo el Balance. Nos resulta mucho más fácil acometer su optimización en base a planes y medidas correctoras a un nivel de comprensión y de interlocución.
El Balance se retuerce las manos bajo la mesa y nos habla bajito casi sin sostenernos la mirada. Necesitamos de baterías de ratios para interpretar lo que nos balbucea. Y en esas ratios algunos encuentran dogmas de fe abogando por el final de los tiempos cuando encuentran un fondo de maniobra negativo.
Pero, ojo, el Balance también tiene que ser optimizado. Tenemos que saber exprimirlo y sacar el mejor partido puesto que, en el mismo, lo que se juega es con masas financieras que van a impactar directamente en la caja.
Por lo tanto, debemos aprender a interpretarlo para, como hacemos con la Cuenta de Resultados, poder hacer proyecciones que nos lleven a su optimización y establecer estrategias y planes para conseguirlo.
Como comentaba en el artículo de diciembre de 2023, “Cash is King” es el grito de guerra cuando una empresa tiene problemas de liquidez. Es cuando todo, absolutamente todo, se debe subyugar a la tesorería antes de resolver problemas de venta e incluso de resultados. Y es cuando llamamos a nuestro amigo el Balance para que con su oculta sabiduría nos ayude.
Lo primero que se suele echar mano es de la Deuda. Encontramos información sobre la deuda que tenemos a corto plazo y la que tenemos a largo plazo. Tal vez, decidir incluso una refinanciación bancaria como medida de obtención de liquidez casi inmediata.
En cualquier caso, no podemos (más bien no debemos pues se hace con frecuencia), tomar este tipo de decisiones sin nuestro otro amigo (este es el artista bohemio) el Presupuesto de Tesorería.
Con el endeudamiento nos podríamos disponer a hacer malabares con intereses, plazos, carencias, novaciones y, en condiciones muy drásticas, hasta quitas.
Las negociaciones pueden ser una a una con las entidades bancarias o de forma multilateral y entrarán en juego el número de bancos (lo que se conoce como pool bancario) y sus posiciones relativas en cuanto a riesgo, tipo de producto, si estamos solicitando “dinero nuevo” así como las garantías nuevas o existentes.
No caigamos en el error de contemplar a la entidad financiera como un despiadado enemigo. Al fin de al cabo, en su día apostó por nosotros. Debemos empatizar con su proceder e intentar ser sinceros, realistas y transmitir (o ganar) la confianza que cualquier relación mercantil requiere.
Pero no todo se arregla con refinanciaciones. De hecho, a veces todo se empeora cuando, superado el corto plazo, el servicio de la deuda nos lleva a convertirnos en un zombi ni vivo ni muerto.
Motivemos a nuestro amigo el Balance nos cuente lo que de verdad piensa y desvele sus secretos de cómo hacer caja de una forma más rápida y barata. Entramos en la optimización del circulante también conocido, en su acepción más seria, las necesidades de fondos.
Como una marea que no se percibe, la forma en que nos pagan los clientes, la que pagamos a los proveedores y acreedores y el dinero que colocamos en las existencias nos catapulta hacia unos excedentes de caja o todo lo contrario.
Veamos Balance, cuéntame sobre tu cuenta de proveedores, es decir, cómo estamos pagando. Aunque retrasar los pagos es más habitual cuando “ya no queda más remedio”, es importante tener una buena política de compras, con acuerdos marco en proveedores estratégicos que incluyan planes de pagos, medidas correctoras y las garantías posibles ante situaciones de refinanciación.
Veamos Balance, qué se nos debe. ¿Estamos solicitando los cobros o estamos esperando a que, sencillamente, lleguen? ¿Son buenos pagadores los clientes actuales? Miremos si tenemos morosidad, políticas de “aging”, o de asegurar los cobros o si se tiene que tomar medidas hacia la optimización.
¿Y qué tal Balance con las existencias? Establezcamos políticas de existencias de materia prima, de los productos terminados que plantean oportunidades profundas, no solo de optimizar los stocks, sino también de poder mejorar nuestra productividad.
Al final, la cena se produjo, más o menos como se esperaba y lo pasaron bien. Cuando llegó la “dolorosa”, Cuenta de Resultados y Balance hicieron esfuerzos cada uno por invitar, hasta que se dieron cuenta que la fiesta, la pagaban los dos.