En los anteriores blogs nos adentramos en todo el universo comercial para una pyme. Partiendo, siempre, de un Plan Estratégico, llegábamos al Plan de Ventas y, casi a la par, al presupuesto anual de la compañía.
Con el Plan de Ventas, disponemos de una potente herramienta de control, que nos brinda una información ordenada y lista para gestionar. Entre otros campos, incluíamos todo el funnel o embudo de ventas: clientes, equipo asignado, objetivos y previsiones de ventas en unidades y en euros, estado comercial, información histórica, KPIs, etc.
Ya tenemos plasmado ese sistema y, además del seguimiento, debemos llevar a cabo cierta analítica del mismo. Es lo que yo llamo “la hora de los porcentajes”.
El porcentaje más sencillo: clasificación ABC de clientes.
2 métodos para analizar la rentabilidad de los clientes.
1. Modelo abc de clientes o método Pareto
Para ello empleo un ejemplo real “ciego” de una empresa de Facility Servicies:
Al ordenar de mayor a menor las ventas por cliente y obtener los porcentajes de facturación con respecto al total y el acumulado de los mismos, obtenemos el famoso diagrama de Vilfredo Pareto (1848-1923) que lleva su nombre o también el de análisis ABC. Este sencillo análisis nos muestra el peso relativo que poseen los distintos clientes, pudiendo desarrollar planes de marketing a medida para cada uno de ellos. Por ejemplo, un cliente tipo “A”, debería de ser tratado con una preponderancia mayor que a uno “C”. De nuevo, en la naturaleza, encontramos la afirmación de Pareto, por la que unos pocos ítems, constituyen la mayor parte del resultado. En este caso, podemos comprobar que, con tan solo 3 clientes, se alcanza el 75% de la facturación total.
2. Clasificación según rentabilidad de los clientes; Análisis Oro-Plata-Bronce-Platino
Si mezclamos los porcentajes de facturación y los márgenes porcentuales de los clientes: análisis Oro-Plata-Bronce-Platino. Es decir, lo vamos a complicar un poco más, pero, el esfuerzo, valdrá la pena. Siguiendo con el mismo ejemplo, se puede observar:
En este caso, se confrontan los porcentajes de facturación, es decir, el peso relativo de cada cliente, con el margen bruto o de contribución. Podemos obtener una nueva clasificación:
TIPOS DE CLIENTES SEGÚN SU RENTABILIDAD
- Clientes ORO: poseen un alto margen y una alta facturación. No hay más que decir. Son nuestros clientes estrella que hay que mantener plenamente satisfechos.
- Clientes PLATA: un alto margen, con una baja facturación. Tenemos que aprovechar el margen para intentar crecer con ellos y transformarlos en ORO. Habrá que escucharlos, comprenderlos y ver cómo se puede crecer conjuntamente.
- Clientes BRONCE: poseen una alta capacidad de negociación y los márgenes son bajos, pero con las mayores facturaciones. Mantenerlos es lo ideal. Que estén satisfechos y buscar la recurrencia.
- Clientes PLOMO: nos hunden. Ni facturan, ni se gana con ellos. ¿Qué podemos hacer entonces?
Se trata de una decisión vital, que, sin embargo, nos cuesta mucho tomar. He aquí, alguna de las opciones que tenemos con los clientes plomo:
ACCIONES PARA ELIMINAR CLIENTES PLOMO
- Subir precio al cliente, pero, ¿podremos?
- Sustituir productos a aquellos similares que poseen un menor coste de producción y los que resulta indiferente a los clientes.
- Llevar a cabo un rediseño de producto o de alguno de sus componentes, buscando la reducción de los costes de producción.
- Mejorar internamente la eficiencia del sistema de producción.
- Subcontratar los productos plomo si nuestro de sistema de costes no es lo suficientemente eficiente.
- Y, si ninguna de las acciones fuera suficiente para que el cliente deje de ser un “plomo”, dejar de trabajar con el mismo. Es mejor, como siempre digo, que se vaya a hundir a otros, especialmente, a la competencia.
Es muy importante llevar a cabo estos análisis de rentabilidad por clientes. Análisis, que se puede realizar por clientes, pero también por unidades de negocio, productos o mercados. Pero, todavía es más crucial tomar decisiones. Y ningún empresario, a priori, está dispuesto a deshacerse de cliente alguno, aunque le esté lastrando cuál buzo cargado de plomo.
Muchas veces, si no se consiguen las medidas antes expuestas, la decisión de perder el cliente lleva aparejado una disminución de costes nada obvia. Para ilustrarlo mejor, sigo utilizando el ejemplo:
Podemos comprobar, cómo, al prescindir de clientes que llevamos tal carga a la espalda, también se disminuyen los costes de personal en este caso, obteniéndose una mejora de 3,4% en el resultado de la compañía y de casi 19.000 e en términos absolutos.
¿Nos atrevemos al menos… a analizarlo?