Delegar no significa desentenderse del negocio. Al contrario, delegar puede significar dar un paso adelante, enfocando la empresa hacia el crecimiento de sus resultados.
Entonces, ¿por qué a muchos empresarios les cuesta delegar?
Comencemos con la propia definición de delegación que podemos encontrar profusamente en documentación de cualquier tipo.
Delegar es llevar a cabo una transferencia de poder o autoridad de una persona a otra. Por lo tanto, lo que transmitimos son funciones y responsabilidades a alguien que, se supone, tiene la capacidad de asumir dicha responsabilidad.
Pero me gustaría detenerme en algunos matices clave:
- Delegar no debería ser un acto convulso o forzado; debería formar parte de una estrategia planificada y deliberada y, a ser posible, dentro de un plan de carrera.
- Dicha planificación nos ayudará a comprobar el siguiente punto clave, que no es otro que asegurarnos de que la persona sea de confianza y suficientemente competente.
- La delegación no es un acto de transmisión de una cartera ministerial. Un «toma, ahora te encargas tú». Debe establecerse una comunicación sana entre las partes implicadas.
- Una parte fundamental —como en casi todo— es el establecimiento de unos objetivos claros. A veces, incluso de unas instrucciones claras, pero eso, en sí mismo, choca con el propio poder de la delegación. Hay que dejar cristalino qué se espera de la persona en quien se delega.
- Muy relacionado con la comunicación y el establecimiento de objetivos, hay que llevar a cabo un control natural del rendimiento. Me voy a abstener de utilizar esa palabrita de «monitoreo», que no tiene sentido alguno.
- Y, por último, nunca hay que olvidar que quien transmite la responsabilidad sigue teniéndola. La persona en quien se delega no es ni una excusa ni un escudo.
Las ventajas de delegar en una empresa
Delegar tiene muchas ventajas: cada uno se especializa en lo que mejor sabe hacer, se estructura una cadena ágil de decisiones y se favorece el desarrollo y el plan de carrera de las personas.
Esto no ocurre únicamente por la adquisición de nuevas habilidades, sino también porque delegar es una de las mayores fuentes de reconocimiento y motivación.
Sigamos avanzando. Si es tan bueno delegar, ¿por qué muchos empresarios no delegan?
Ya vimos en el artículo sobre la microgestión que existen muchos miedos, desconfianzas y hábitos que nos lo impiden.
Destacábamos determinados rasgos psicológicos, tales como tener un alto sentido de la responsabilidad, un excesivo perfeccionismo, una necesidad elevada de control y dificultad para confiar, el hábito de ser altamente eficaces, una baja tolerancia al error ajeno o una orientación al corto plazo.
También destacábamos claros síntomas que proceden del estilo de dirección, de la cultura y de la organización, como confundir controlar con dirigir, la falta de procesos claros, una delegación insuficiente, unos mandos intermedios poco desarrollados o la ausencia de indicadores.
La dificultad de delegar en las empresas familiares
En las empresas familiares suele existir, además, un fuerte componente emocional que procede de los «empresarios fundadores», quienes han construido la empresa desde cero, prácticamente haciendo de todo.
No son conscientes de que lo que servía para crear ya no sirve para crecer.
Los síntomas añadidos son claros: todas las decisiones importantes pasan por una sola persona, los mandos intermedios tienen poca autonomía, el empresario trabaja muchas más horas que nadie y resulta difícil atraer a directivos con experiencia.
La empresa depende excesivamente de su fundador.
Delegar no significa perder el control
Delegar consiste en establecer un modelo —procesos definidos, responsabilidades claras e indicadores— que permita al equipo asumir responsabilidades mientras la dirección mantiene una visión global y estratégica, sin tener que intervenir continuamente. No es desaparecer ni dejar de supervisar. En realidad, ocurre todo lo contrario.
El empresario o el director general se queda trabajando en el cuadrante 2 de la famosa Matriz de Eisenhower, de la que también hablamos en el artículo anterior.
Se focaliza en lo importante —que también podríamos llamar «no delegable»—, como definir la estrategia, analizar resultados, identificar oportunidades de crecimiento y asegurar que la organización funciona de forma eficiente.
El método interim para delegar la gestión de una empresa
El método interim puede ser una de las herramientas más eficaces para ayudar a un empresario o a un director general a delegar, precisamente porque aborda uno de los mayores obstáculos de la delegación: la falta de confianza en que otra persona pueda asumir responsabilidades.
A diferencia de un consultor, que recomienda qué hacer, el directivo interim asume temporalmente la responsabilidad de una función directiva y transforma la organización para cuando ya no esté.
El objetivo del método interim no es sustituir permanentemente al empresario o al director general, sino crear una estructura que permita delegar, controlar y dirigir la empresa de una forma más profesional.
¿Cómo ayuda un Interim Manager?
- Crea una estructura antes de delegar
Delegar sin estructura es simplemente repartir trabajo.
Se define quién decide qué, las responsabilidades que tiene cada puesto, los niveles de autorización, los indicadores de desempeño, etc.
La delegación deja de depender de las personas y pasa a apoyarse en un sistema.
Mediante esta estructura se abordan dos temas vitales: la profesionalización de los mandos intermedios y el diseño de un proceso de delegación progresivo y planificado, basado en planes de carrera.
- Implanta sistemas de control
El Interim Manager sustituye el control directo por un control basado en la información, mediante cuadros de mando, indicadores clave de rendimiento —KPIs—, reuniones periódicas, protocolos, informes y sistemas de reporting.
El empresario deja de preguntar continuamente «¿qué está pasando?» porque dispone de información objetiva y actualizada.
- Actúa como puente de confianza
A nivel organizativo, el directivo interim actúa como un «puente de confianza», reduciendo el riesgo del cambio y facilitando que el equipo asuma progresivamente nuevas responsabilidades.
Esto permite liberar ese preciado tiempo para que el empresario o el director general pueda concentrarse en la dirección estratégica: estrategia, innovación, nuevos mercados, adquisiciones, sucesión, desarrollo de alianzas y crecimiento.
En definitiva, el método interim permite dejar de gestionar continuamente el día a día —el conocido micromanagement— para empezar a dirigir el futuro de la empresa.