«¡Por lo menos no me llores!»
Eso es lo que le dije a un amigo empresario de Valencia con casi una cincuentena de trabajadores y una buena facturación. Me dijo, resoplando y moviendo los mofletes, que venía de poner un burofax con todo lo que tenía que hacer.
Intenté explicarle lo que es el «coste de oportunidad» en el que incurría por hacer él mismo esa gestión, pero, en su ofuscación, no creo que me hiciera mucho caso. Dando sus característicos pasitos, le acompañé unos metros hasta despedirnos, no sin antes haberle oído decir «que hay cosas que uno tiene que hacer para asegurar que salgan bien». Y es cuando le solté, con un adiós en la mano, que por lo menos no me intentara dar pena.
Esto es lo que llamamos una «gestión diaria». Aunque algunas tareas, no por ser diarias, dejan de ser importantes. Por eso me gusta más el término microgestión o micromanagement, como dicen los finos.
La Matriz de Eisenhower en la gestión empresarial
Para muchos es muy conocida la Matriz de Eisenhower —sí, la que se atribuye al presidente estadounidense Dwight D. Eisenhower y que fue popularizada posteriormente por Stephen Covey en la magnífica obra Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva—.
Esta matriz, que sirve para priorizar tareas y gestionar el tiempo, combina lo que es importante y urgente y obtiene cuatro cuadrantes:
Cuadrante 1. Urgente e importante: hacer inmediatamente
Encontramos aquí los asuntos más críticos que no pueden esperar.
Es lo que «nos dicen» que tenemos que resolver primero, sí, pero, si este cuadrante ocupa la mayor parte de tu agenda de forma habitual, probablemente tu organización está funcionando de forma reactiva.
Eres un bombero apagando continuamente fuegos.
Cuadrante 2. Importante, pero no urgente: planificar
Este es verdaderamente el cuadrante más valioso, en el que construimos el futuro de la empresa.
Aquí no hay microgestión; hay verdadera gestión: cuando trabajamos en la estrategia, desarrollamos nuevos productos, invertimos en formación, profesionalización —captando talento—, innovación, mejoramos los procesos, etc.
Es también el cuadrante en el que debe trabajar un empresario, un director general o un director general externo cuando su objetivo es preparar la organización para el crecimiento futuro.
Cuadrante 3. Urgente, pero no importante: delegar
Son tareas que parecen prioritarias porque requieren respuesta rápida, pero que no necesitan ser realizadas por el director general.
Aquí suele existir un enorme potencial de mejora mediante la delegación y el desarrollo del equipo.
Cuadrante 4. Ni urgente ni importante: eliminar o minimizar
A esto lo llamo perder el tiempo…
Son actividades que consumen tiempo sin generar valor. Algunas muy típicas: reuniones innecesarias, procesos, informes o actividades que nadie utiliza.
Reducir este cuadrante libera tiempo para dedicarlo al segundo, que es donde se genera el mayor impacto.
El cuadrante 2 es donde se construye el futuro
Es muy importante entender que el cuadrante 2 es el que interesa. Si nos centramos en lo importante, poco a poco minimizaremos las urgencias.
Es difícil eliminarlas, pero la captación de talento, la delegación, la formación, la organización, la mejora continua y los procedimientos bien entendidos son formas de planificar, de pensar en el futuro y de evitar caer en errores pasados.
Al contrario, y como reza el título de este artículo, uno de los principales problemas de muchos empresarios es que pasan el día entero entre los cuadrantes 1 y 3 —espero que no en el 4—, atendiendo urgencias.
¿Por qué ocurre esto? Pues se van repitiendo determinados «rasgos psicológicos» que lo explican:
- Un alto sentido de la responsabilidad, como con mi amigo y el burofax…
- Perfeccionismo, eso de: «Está bien… pero yo lo habría hecho mejor».
- Una necesidad elevada de control y dificultad para confiar.
- Elevada autoeficacia, es decir, el empresario sabe resolver problemas y, sencillamente, se acostumbra a ello.
- Baja tolerancia al error ajeno.
- Orientación al corto plazo.
Esto último ocurre cuando nos dicen que prefieren hacer una tarea en diez minutos antes que invertir una hora en enseñar a otro cómo realizarla. Es decir, nos quedamos en el cuadrante 1…
Problemas de organización que favorecen la microgestión
No todo se debe a rasgos psicológicos. Cuando llegamos a una empresa, podemos detectar claros síntomas que proceden del estilo de dirección, de la cultura y de la organización:
- Confundir controlar con dirigir.
- Falta de procesos claros.
- Delegación insuficiente.
- Mandos intermedios poco desarrollados.
- Ausencia de indicadores.
Para minimizar la cultura de la microgestión, las soluciones son varias, pero destacaría por encima de todas trabajar de forma consciente en el cuadrante 2 mediante planificación, visión futura y delegación.
El método interim para salir de la gestión diaria
En este sentido, el método interim y la figura del Interim Manager pueden ser una ayuda primordial.
No se trata de que el directivo en interim asuma la propia microgestión, sino de que oriente la organización hacia la creación de valor y el crecimiento futuro.
A través del método interim, un director general externo puede ayudar a crear la estructura necesaria, profesionalizar el comité de dirección y los mandos intermedios, diseñar —ahora sí— un proceso de delegación, implantar sistemas de control y liberar el tiempo con verdadero valor añadido para el empresario.