Hay empresas que tienen problemas porque no venden. Y luego están las que tienen un problema bastante más sofisticado: venden, crecen y empiezan a ganar dinero (o no)… pero la organización no crece con ellas. Es una situación más habitual de lo que parece.
La empresa que comenzó con cinco personas acaba teniendo cincuenta. La facturación se ha multiplicado, hay más clientes, más productos, más proveedores y, naturalmente, más problemas. Sin embargo, algunas cosas permanecen admirablemente inalterables: las decisiones importantes siguen pasando por las mismas dos personas, nadie tiene demasiado claro dónde termina su responsabilidad y empieza la del compañero y el director general continúa resolviendo asuntos que probablemente debería solucionar alguien que cobra bastante menos que él. Eso sí, “estamos todos ocupadísimos”. Y como estar ocupado todavía se confunde con gestionar bien, el sistema puede mantenerse durante años.
El problema es que una empresa puede crecer comercialmente mucho más rápido de lo que madura organizativamente. Y entonces llega ese curioso momento en el que aumentar las ventas ya no simplifica la vida, sino que la complica.
Cuando el empresario se convierte en el empleado más caro de la empresa
Uno de los síntomas más evidentes aparece cuando el empresario, pero, también metemos aquí al director general, está atrapado en la gestión diaria.
Resuelve incidencias, revisa presupuestos, autoriza compras, llama a un cliente enfadado, pregunta por un pedido, corrige una presentación y, si la jornada viene especialmente estratégica, hasta se ocupa personalmente de enviar un burofax (recordad un caso real que me pasó y que os cuento en otro artículo).
Todo muy necesario, por supuesto.
La cuestión es si es necesario que lo haga él. La conocida matriz de Eisenhower distingue entre lo urgente y lo importante. En una empresa bien dirigida, una parte relevante del tiempo de la dirección debería estar en aquello que es importante pero no urgente: estrategia, organización, innovación, desarrollo de personas, nuevos productos, mejora de procesos o búsqueda de oportunidades. Es decir, construir la empresa que necesitaremos mañana.
Sin embargo, cuando una compañía ha crecido sin estructura, el empresario suele vivir entre lo urgente e importante y, peor todavía, lo urgente pero poco importante. Se convierte en bombero profesional.
Y apagar incendios tiene una característica psicológicamente maravillosa: proporciona una enorme sensación de utilidad. Uno termina el día agotado y puede decir con orgullo:
“Hoy no he parado”. Lo preocupante sería preguntarse por qué.
Muchas veces detrás de esa microgestión encontramos características bastante habituales entre empresarios de éxito: responsabilidad elevada, perfeccionismo, necesidad de control, baja tolerancia al error ajeno y una gran capacidad para solucionar problemas.
Precisamente las cualidades que ayudaron a crear la empresa pueden convertirse, llegado determinado tamaño, en las que dificultan su evolución. Porque existe una frase extraordinariamente peligrosa en gestión empresarial: “Tardo menos en hacerlo yo que en explicárselo”. Es verdad. La primera vez. Después de hacerlo uno mismo durante cinco años quizá las matemáticas empiecen a ser discutibles.
Y es precisamente en este punto donde puede tener sentido plantearse una dirección general externa. No necesariamente porque la empresa necesite sustituir al empresario, sino porque quizá necesite incorporar temporalmente una figura directiva capaz de ordenar, delegar, establecer prioridades y devolver a la dirección el tiempo que necesita para pensar.
El cuello de botella suele tener despacho
Cuando todas las decisiones importantes terminan en una misma persona aparece otro clásico del crecimiento desorganizado: el cuello de botella directivo.
El empresario quiere delegar, naturalmente. Pero quiere que le consulten antes. Delegamos la tarea, pero no la autoridad. Pedimos iniciativa, aunque cualquier decisión mínimamente relevante debe recibir aprobación. Contratamos buenos profesionales y después dedicamos una cantidad sorprendente de energía a explicarles exactamente cómo tienen que hacer su trabajo.
Finalmente ocurre lo inevitable: las decisiones se ralentizan y la organización aprende rápidamente que asumir responsabilidades tiene poco premio. Es mucho más prudente preguntar.
Así nacen empresas en las que quince personas esperan que una decimosexta encuentre diez minutos libres.
La solución no consiste simplemente en “delegar más”. Hay que establecer quién decide qué, con qué información, dentro de qué límites y cuándo una decisión debe escalarse.
Delegar sin control es irresponsabilidad. Controlar sin delegar es microgestión. Dirigir está, incómodamente, en algún punto intermedio.
Una de las funciones de una dirección general externa puede ser precisamente ayudar a construir ese punto intermedio: asumir la responsabilidad directiva necesaria, ordenar la toma de decisiones y establecer un sistema que permita que la organización funcione sin que todo tenga que pasar por el empresario.
No se trata de llegar, mandar durante unos meses y desaparecer. Se trata de conseguir que, cuando llegue el momento de salir, la empresa sea más autónoma que cuando se entró.
Los procesos que funcionaban cuando éramos diez
Otra peculiaridad del crecimiento empresarial es nuestra capacidad para mantener sistemas que funcionaron estupendamente en una empresa que ya no existe.
Con diez empleados bastaba con hablar.Con veinte apareció un Excel. Con cuarenta aparecieron siete Excel. Y con sesenta nadie sabe exactamente cuál es el bueno.
El crecimiento aumenta exponencialmente las interacciones y lo que antes podía resolverse mediante comunicación informal necesita procesos claros. Cuando estos no existen aparecen tareas duplicadas, errores, retrasos, departamentos que trabajan con criterios distintos y personas imprescindibles porque son las únicas que saben “cómo hacemos aquí las cosas”.
Por eso profesionalizar procesos no significa necesariamente burocratizar. Un buen proceso no debería añadir trabajo: debería evitarlo.
También obliga a preguntarse qué tareas pueden automatizarse, qué información debería estar integrada, qué controles son realmente necesarios y qué actividades seguimos realizando simplemente porque llevamos quince años haciéndolas. La frase “siempre se ha hecho así” ha financiado una cantidad considerable de ineficiencia empresarial.
Aquí aparece otra de las ventajas de aplicar un método interim management. Frente a la contratación tradicional de un directivo para ocupar un puesto indefinidamente, el interim management parte de una necesidad concreta y de un periodo determinado. La misión no es simplemente ocupar una silla, sino intervenir sobre una situación empresarial, aportar experiencia y conseguir cambios que permanezcan cuando termine la intervención.
Cuando nadie sabe exactamente quién hace qué
El crecimiento improvisado suele crear puestos de trabajo mediante sedimentación geológica. Una persona empieza haciendo una función, después asume otra porque alguien se marcha, posteriormente recibe una tercera porque “se le da bien” y cinco años después nadie sabe muy bien cuál es su puesto, pero todos saben que no puede faltar.
Aparecen entonces responsabilidades duplicadas, zonas sin propietario y conflictos entre departamentos. Y cuando algo sale mal comienza uno de los procesos empresariales mejor perfeccionados por la humanidad: determinar de quién era la culpa.
Una estructura madura requiere funciones, responsabilidades y autoridad suficientemente claras. Especialmente necesita buenos mandos intermedios. Porque una empresa difícilmente puede pasar de depender del fundador a funcionar como organización si entre la dirección y la operación no existe una capa de profesionales capaces de gestionar personas, tomar decisiones y responder por resultados.
Una dirección general externa puede ayudar precisamente a hacer esa transición. No desde la teoría, sino desde la gestión del día a día: definir responsabilidades, ordenar prioridades, establecer mecanismos de seguimiento y, sobre todo, conseguir que los mandos intermedios tengan capacidad real para gestionar.
Porque contratar buenos profesionales y no darles autoridad suficiente es una forma bastante cara de seguir dependiendo del fundador.
Crecer mucho y ganar cada vez menos
Existe además un fenómeno particularmente divertido, salvo para el accionista: facturar cada vez más y ganar cada vez menos.
El crecimiento desordenado genera costes ocultos por todas partes: errores, horas extras, duplicidades, urgencias, compras deficientes, problemas logísticos, roturas de stock, reclamaciones, retrabajos y decisiones tomadas sin información fiable. Puede incluso ocurrir que la empresa venda estupendamente sin saber con demasiada precisión dónde gana dinero.
Nada grave. Solo es el margen.
El crecimiento consume también caja. Más ventas pueden exigir más inventario, capacidad productiva, contratación e inversión antes de cobrar al cliente. Por eso una empresa puede presentar unas magníficas cifras comerciales mientras tesorería contempla el éxito con bastante menos entusiasmo.
El objetivo empresarial, conviene recordarlo ocasionalmente, no es facturar. Es crear valor de manera rentable y sostenible.
Y aquí es donde una intervención de interim management puede aportar una perspectiva que muchas veces falta cuando la dirección está demasiado implicada en la operación. Alguien que llega con una misión concreta puede analizar la organización con cierta distancia, identificar los principales problemas y priorizar aquellos cambios que realmente tienen impacto en el negocio.
Porque tampoco se trata de cambiarlo todo.
Se trata de saber qué hay que cambiar primero.
El desgaste invisible: personas y cultura
El desorden tampoco aparece únicamente en la cuenta de resultados.
Cuando las prioridades cambian continuamente, las responsabilidades no están claras y todo es urgente, los buenos profesionales terminan cansándose.
Primero preguntan.
Después protestan.
Finalmente actualizan LinkedIn.
El crecimiento rápido puede diluir además la cultura empresarial. Cuando el equipo era pequeño, los valores se transmitían por proximidad. El fundador estaba presente y las formas de trabajar se aprendían casi por ósmosis.
Con cincuenta, cien o doscientas personas eso deja de funcionar.
La cultura necesita explicitarse, transmitirse y, especialmente, reflejarse en las decisiones y comportamientos de la dirección. Porque poner cuatro valores corporativos en una pared tiene una capacidad limitada para construir cultura si después nadie los practica.
Una intervención de dirección general externa tampoco debería limitarse a números, procesos y organigramas. Dirigir implica trabajar con personas. Y muchas veces profesionalizar una empresa significa precisamente conseguir que las personas adecuadas tengan claridad sobre lo que se espera de ellas y capacidad para conseguirlo.
El mayor problema: no tener tiempo para pensar
Todas estas dificultades terminan desembocando en una consecuencia especialmente peligrosa: la empresa pierde capacidad estratégica.
La dirección está tan ocupada resolviendo el presente que deja de construir el futuro.
Se reduce el tiempo dedicado a innovación, producto, mercado, talento, tecnología o nuevas oportunidades. La empresa puede continuar creciendo por inercia durante un tiempo, precisamente gracias al éxito del modelo que la trajo hasta aquí.
Y ahí reside la trampa.
Porque el éxito genera una peligrosa sensación de confirmación: si hemos llegado hasta aquí haciéndolo así, ¿por qué cambiar?
Pues exactamente porque hemos llegado hasta aquí.
Una empresa de 50 millones no puede dirigirse como cuando facturaba cinco, igual que nadie pretende vestir a un adolescente con la ropa que llevaba a los seis años argumentando que “hasta ahora le había ido perfectamente”.
Cada etapa empresarial exige una organización diferente.
Y cuando la organización todavía no está preparada para la siguiente etapa, incorporar una dirección general externa puede ser una manera de acelerar esa transición sin necesidad de esperar a que los problemas obliguen a hacerla a toda velocidad.
El método interim management encaja especialmente bien en estas situaciones porque permite incorporar experiencia directiva durante un periodo limitado y con objetivos definidos. La empresa no necesita necesariamente asumir para siempre una nueva estructura directiva. Puede necesitar, durante una etapa concreta, a alguien que ayude a construirla.
Profesionalizar no significa llenar la empresa de procedimientos
Ante este escenario algunas empresas cometen el error contrario: descubren la organización y se entusiasman.
Organigramas, comités, procedimientos, indicadores, reuniones, autorizaciones…
De pronto hacen falta tres firmas para comprar una grapadora.
Eso tampoco es profesionalización.
Organizar una empresa consiste en conseguir que las decisiones correctas puedan tomarse lo más cerca posible del lugar donde existe la información para tomarlas, manteniendo mecanismos adecuados de control.
Significa definir responsabilidades, desarrollar mandos, establecer indicadores fiables, revisar procesos, utilizar mejor la tecnología y crear sistemas de seguimiento que permitan a la dirección dejar de preguntar constantemente qué está pasando.
El objetivo no es controlar más.
Es necesitar controlar menos personalmente porque la organización funciona mejor.
Y, sobre todo, devolver a empresarios y directivos al terreno donde realmente aportan valor: estrategia, personas, clientes clave, innovación, inversiones y futuro.
Por eso el método interim management no debería entenderse como una simple fórmula para cubrir temporalmente un puesto directivo. Su valor está en intervenir cuando existe una necesidad concreta, aportar capacidad de gestión y dejar una organización más preparada para funcionar por sí misma.
Dejar de ser imprescindible
Quizá esta sea una de las transiciones más difíciles para cualquier empresario.
Durante años, ser imprescindible fue una virtud.
Después se convierte en un problema.
Una empresa verdaderamente profesionalizada no debería necesitar permanentemente a su propietario para funcionar. Necesita su visión, sus decisiones estratégicas y su liderazgo, naturalmente. Pero no debería necesitarlo para aprobar cada presupuesto, solucionar cada conflicto o saber dónde está un pedido.
La prueba definitiva es bastante sencilla: ¿Qué ocurriría si el director general desapareciera un mes? Si la respuesta es que habría cierta inquietud pero la empresa seguiría funcionando, probablemente existe organización. Si la respuesta es “mejor no probarlo”, tenemos trabajo.
Y ese trabajo no siempre requiere una incorporación permanente. En determinadas circunstancias, una dirección general externa puede ser precisamente la figura que ayude a realizar esa transición: asumir la responsabilidad directiva durante un periodo, ordenar la organización, desarrollar al equipo y preparar la empresa para funcionar con mayor autonomía.
Es, en buena medida, la lógica del método interim management: intervenir cuando hace falta, con una misión clara, durante el tiempo necesario y con el objetivo de que la organización avance.
Crecer es relativamente fácil cuando existe mercado. Lo difícil es construir una organización capaz de soportar ese crecimiento. Porque llega un momento en que trabajar más ya no arregla el problema. Hace falta dirigir mejor: delegar, profesionalizar, medir, desarrollar personas, mejorar procesos y dedicar tiempo a lo importante antes de que vuelva a convertirse en urgente.
El empresario tiene entonces que abandonar progresivamente su papel favorito de solucionador universal de problemas.
Al principio cuesta.
Pero probablemente sea una de las mejores señales de que la empresa ha empezado, por fin, a crecer de verdad.