¿Estrategia? ¿Quién es esa?
Los que me leéis (sean pocos o muchos), estaréis acostumbrados a la dupla de preguntas anteriores.
Existe profusos estudios de cómo la planificación estratégica es una asignatura pendiente en la PYME. Desde la carencia absoluta de su existencia hasta en los (raros) casos en los que se realiza un planteamiento de este tipo, lo poco que aporta de una forma práctica a la empresa.
Más allá de los DAFO y otras herramientas, normalmente la estrategia es una medicina que sabe mal y que se hace de vez en cuanto llevados de la mano de algún bienintencionado consultor. Normalmente, ni se cree, ni se comunica, ni se trabaja en ella. A veces, por falta de recursos, cuando, sin embargo, la estrategia debería ser un conocimiento y experiencia fundamental de todo CEO y de la dirección general de una PYME.
Entonces, ¿quién es esa?
Como en otras ocasiones, no quiero entrar en definiciones académicas que podemos encontrar con facilidad. Para mí, la estrategia de una PYME (y de cualquier empresa) es hacerse las grandes preguntas que solo la alta dirección se puede hacer: dónde queremos llegar, cómo llegaremos, cuál es nuestro propósito, etc. Y un poco más aterrizadas: ¿Vamos a sacar nuevos productos? ¿Nos vamos a nuevos mercados? ¿Cerramos alguna línea deficitaria? ¿Externalizamos algún proceso interno? ¿Deslocalizamos? ¿Nos vamos a internacionalizar o a digitalizar?
Las respuestas requerirán de unos proyectos bien definidos y con sus propios objetivos, y, para ello, está a nuestra mano, un importante conjunto de herramientas y un proceso absolutamente estructurado, que nos llevará a las mejores respuestas que habrá que implementar.
Dirigir una empresa tiene algo de conducir con niebla: hay que avanzar, tomar decisiones y aparentar una razonable tranquilidad mientras el mercado cambia, los costes suben, la competencia inventa algo nuevo y alguien del equipo pregunta si “esto era realmente prioritario”.
Ahí entra en escena la dirección estratégica, ese concepto que suena a comité ejecutivo, presentación de PowerPoint y reunión con café caro, pero que en realidad responde a una cuestión bastante elemental: las decisiones fundamentales de la dirección general.
Los distintos enfoques sobre dirección estratégica coinciden en lo esencial. Una empresa necesita definir su propósito, misión, visión y valores; entender qué está ocurriendo dentro y fuera de ella; fijar objetivos; elegir una estrategia; ejecutarla y comprobar si está funcionando. Porque diseñar un plan precioso para guardarlo después en una carpeta PDF sirve de bastante poco.
La estrategia, por tanto, no es simplemente planificación. Es un proceso continuo de análisis, decisión, ejecución, medición y ajuste y continua comunicación. Y esto es especialmente relevante en un entorno donde la incertidumbre ya no es una excepción, sino prácticamente un miembro más de la plantilla.
Primero: saber quién eres antes de decidir adónde vas
Casi todos los enfoques parten del mismo sitio: propósito, misión, visión y valores. La visión define qué queremos llegar a ser; la misión explica por qué existimos hoy; los valores establecen qué cosas, al menos teóricamente, no estamos dispuestos a sacrificar por el camino.
Esto tiene más importancia de la que parece. Una empresa que no sabe qué la diferencia acaba recurriendo a expresiones como “calidad”, “servicio” o “orientación al cliente”, características que, curiosamente, también aseguran tener todos sus competidores. Debemos tener una claridad de posicionamiento; saber qué nos hace únicos, a quién nos dirigimos, cuáles son nuestros valores y cómo queremos ser percibidos. Y no es solo marketing. Esa identidad condiciona precios, proveedores, productos, atención al cliente e incluso qué oportunidades conviene rechazar.
Porque estrategia también significa decir “no”. Una palabra extraordinariamente corta y sorprendentemente difícil de pronunciar en muchas empresas.
Segundo: mirar alrededor, aunque lo que veamos no nos guste
Una vez aclarada la identidad, toca realizar el diagnóstico estratégico. Aquí aparecen los grandes clásicos: DAFO/FODA, PESTEL, las Cinco Fuerzas de Porter, matriz BCG, Ansoff, análisis GAP, MEFE, MEFI o McKinsey, entre otros.
Las herramientas cambian, pero la pregunta es siempre parecida: ¿qué tenemos, qué nos falta, qué está pasando ahí fuera y qué podría atropellarnos si seguimos mirando hacia otro lado?
En las pymes esto adquiere especial importancia porque los recursos son limitados. Una gran compañía puede permitirse alguna iniciativa fallida, algún departamento redundante o incluso alguna reunión de tres horas cuyo único resultado sea convocar otra reunión. Una PYME dispone de bastante menos margen para esas extravagancias.
Sin embargo, también tiene ventajas: mayor cercanía al cliente, capacidad para reaccionar rápidamente y estructuras normalmente más flexibles. Una buena dirección estratégica para una PYME convierte precisamente esas características en ventaja competitiva.
En este punto, contar con experiencia directiva externa puede ayudar a la empresa a analizar su situación con perspectiva. Es una de las aplicaciones que puede tener el método interim, incorporando de forma temporal conocimiento y experiencia de dirección para abordar retos concretos sin necesidad de crear una estructura permanente.
Tercero: convertir las buenas intenciones en objetivos
Después llega el momento de los objetivos. Y aquí conviene abandonar formulaciones del tipo “crecer”, “mejorar ventas” o “ser líderes”, magníficas para una taza motivacional pero insuficientes para gestionar una empresa.
Debemos transformarlo todo al mundo de los objetivos y para ello tenemos nuestros famosos KPI y OKR de los que ya os he comentado en otros artículos.
Para la dirección general, convertir la estrategia en objetivos concretos permite alinear recursos, equipos y proyectos con las prioridades reales de la empresa. El objetivo es que la estrategia no se quede en una declaración de intenciones, sino que se traduzca en decisiones y resultados medibles.
Cuarto: ejecutar, esa incómoda parte que viene después de la estrategia
Estamos de acuerdo que una estrategia sin ejecución no vale demasiado.
Hay que transformar los objetivos en proyectos, tareas, responsables, fechas e indicadores. Medir mediante KPI. Revisar desviaciones. Aprender. Corregir. Y volver a empezar.
Esta parte suele ser menos glamourosa que hablar de innovación, visión o transformación, porque implica seguimiento, disciplina y asumir que algunas decisiones no han funcionado.
Pero es precisamente ahí donde la dirección estratégica deja de ser literatura empresarial y se convierte en gestión.
Y aquí vuelve a aparecer el valor del método interim. En determinadas situaciones, una PYME puede necesitar reforzar temporalmente su capacidad de dirección para ejecutar un proyecto, afrontar una transformación, cubrir una posición directiva o acompañar un proceso de cambio. El interim management permite incorporar esa experiencia durante un periodo determinado y con unos objetivos concretos.
Y, por supuesto, ahora tenemos la tecnología
Los enfoques más centrados en pymes añaden otra cuestión inevitable: digitalización, datos e inteligencia artificial.
La tecnología puede mejorar procesos, conocimiento del cliente, marketing, análisis o toma de decisiones. Pero el mensaje importante es que digitalizarse no consiste en apuntarse a cada herramienta que aparece en LinkedIn durante una semana.
La inversión tecnológica tiene sentido cuando está alineada con los objetivos, aporta valor y ofrece un retorno razonable. Cambiar de software cada tres meses tampoco es transformación digital. A veces es simplemente cansancio digital.
Para la dirección general de una PYME, el reto está en determinar qué tecnologías responden realmente a las prioridades estratégicas y cuáles simplemente añaden complejidad.
Al final, todo vuelve al liderazgo
Quizá la principal conclusión común sea que la dirección estratégica no es exclusivamente una cuestión de herramientas, matrices o indicadores. Es, sobre todo, una cuestión de liderazgo.
El líder debe interpretar el entorno, fijar prioridades, comunicar el rumbo, asignar recursos, generar compromiso y conseguir que la estrategia se entienda fuera del despacho de dirección. Porque si únicamente conoce la estrategia quien escribió el plan estratégico, tenemos un documento; no una organización estratégicamente dirigida.
Por eso la estrategia no debería vivirse como un ritual anual, sino como una forma cotidiana de tomar decisiones.
Saber quién eres. Saber dónde quieres llegar. Conocer tus números. Entender al cliente y a la competencia. Elegir prioridades. Medir resultados. Adaptarte. Aprender. Parece sencillo cuando se escribe seguido. Luego llega el lunes por la mañana.
Y quizá ahí esté precisamente el valor de una dirección general con visión estratégica y, cuando las circunstancias lo requieren, del método interim: aportar experiencia, capacidad de decisión y foco para convertir la estrategia en acción.
¿Necesitas reforzar la dirección estratégica de tu empresa?
En 4proy ayudamos a las pymes a convertir la estrategia en decisiones y resultados. Si necesitas reforzar tu dirección general, afrontar un proceso de transformación o incorporar experiencia directiva durante un periodo concreto, el método interim puede ser una solución flexible y orientada a objetivos.
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