La palabra crisis es sinónimo de cambio, pero ya la asociamos a un contexto negativo. Lo mismo ocurre con reestructuración, término que no suele despertar demasiado entusiasmo en una empresa. A menudo se asocia inmediatamente con malos resultados, recortes, despidos, deudas o con alguna reunión extraordinaria que nadie tenía especial interés en celebrar. Por mi experiencia, yo la asociaría ya a un concepto temporal: “llegar a tiempo o llegar tarde”.
Existe un concepto, digamos, académico, de lo que es una reestructuración empresarial. Bajo esta perspectiva diríamos que se trata de un proceso de transformación mediante el cual una compañía modifica de forma significativa determinados aspectos de su estructura, estrategia, organización, operativa o financiación para adaptarse a una nueva realidad. Su finalidad puede ser recuperar rentabilidad, ganar eficiencia, superar dificultades financieras, responder a cambios del mercado o, sencillamente, preparar mejor la empresa para su siguiente etapa.
Siguiendo primero con la teoría, deberíamos tener en cuenta una idea importante: reestructurar no significa necesariamente que una empresa vaya mal. También puede significar que ha crecido, que se ha diversificado, que quiere entrar en nuevos mercados, incorporar inversores, realizar una adquisición o preparar una sucesión. Dicho de otra manera, no siempre se cambia porque el barco se esté hundiendo; a veces conviene cambiar precisamente para evitar tener que comprobar si flota.
¿Por qué se reestructura una empresa?
Aunque cada empresa es un sistema y como sistema es único, entre las causas más habituales que conllevan una reestructuración están la pérdida de rentabilidad, el aumento de costes, los problemas de liquidez o endeudamiento, la aparición de nuevos competidores, los cambios tecnológicos y regulatorios, la transformación de los hábitos de los consumidores o la necesidad de revisar una estrategia que ha dejado de funcionar. También aparecen las fusiones y adquisiciones, la entrada en nuevos mercados y la reorganización de departamentos o actividades.
En esencia, todas estas causas pueden agruparse en dos grandes bloques:
- Por un lado, están las reestructuraciones defensivas, aquellas que responden a un problema: malos resultados, falta de liquidez, exceso de deuda, etc. En estos casos, el objetivo es recuperar la viabilidad antes de que la situación financiera limite seriamente las alternativas disponibles. Como ya he comentado, el tiempo se convierte en una variable fundamental: detectar los problemas y actuar pronto aumenta las posibilidades de recuperación.
- Por otro lado, están las estratégicas o preventivas, cuando la empresa puede funcionar correctamente, pero su estructura ya no es la adecuada para lo que quiere hacer en el futuro. Crecimiento, internacionalización, incorporación de socios, profesionalización de la gestión, protección de activos, sucesión familiar o cualquier operación de M&A. Esta segunda perspectiva resulta especialmente interesante porque rompe con la idea de que reestructurar equivale a apagar un incendio.
Y precisamente en estas situaciones puede tener sentido contar con una dirección general externa. No porque la empresa esté necesariamente en problemas, sino porque una transformación importante necesita capacidad de dirección, experiencia y, sobre todo, alguien que pueda asumir la responsabilidad de ejecutar los cambios sin quedar atrapado en las inercias de la organización.
No existe una única reestructuración
Siguiendo con el enfoque enumerativo, en mucha literatura encontraremos que la reestructuración empresarial no responde a una fórmula universal. El tipo de intervención depende del problema que se quiera resolver y podremos encontrar:
- Reestructuración financiera, cuando se actúa sobre la deuda, la liquidez y la estructura de capital. Puede incluir refinanciaciones, renegociaciones con acreedores, ampliaciones de plazos, entrada de nuevos inversores o venta de activos no estratégicos. El objetivo es aliviar la presión financiera y recuperar una estructura económica sostenible.
- Reestructuración operativa, que busca mejorar el funcionamiento cotidiano de la compañía. Analiza procesos, costes, productividad, cadena de suministro, departamentos o actividades para detectar duplicidades e ineficiencias. Básicamente, averiguar por qué hacen falta siete pasos para realizar algo que probablemente necesitaba cuatro.
- Reestructuración organizativa, que afecta a la estructura interna: responsabilidades, niveles jerárquicos, departamentos, equipos y mecanismos de decisión. Puede suponer crear nuevas áreas, eliminar otras o redistribuir funciones para adaptar la organización a las necesidades reales de la empresa.
- Reestructuración estratégica, que tiene un alcance más amplio y mira especialmente al futuro: nuevos mercados, nuevos productos, diversificación, modificación de la propuesta de valor o cambios en el propio modelo de negocio.
- Reestructuración tecnológica, relacionada con la incorporación de nuevas tecnologías y las capacidades necesarias para utilizarlas.
- Y la reestructuración societaria, que puede incluir reorganizaciones de participaciones, creación de sociedades holding, fusiones, escisiones o separación de actividades.
Como veremos al final de este artículo, en la práctica, estas categorías no suelen aparecer aisladas. Una reestructuración financiera puede obligar a modificar operaciones; una adquisición puede exigir cambios organizativos; y una transformación tecnológica puede terminar modificando procesos, puestos y estrategia. La empresa es un sistema: mover una pieza suele tener la incómoda costumbre de afectar a las demás.
El proceso: primero diagnosticar, después operar
También existe bastante consenso en las etapas y un consenso (al que me uno) de que reestructurar sin diagnóstico es una mala idea.
Aunque estas etapas según los autores varían de tres hasta cinco o incluso más fases, detrás de todas las clasificaciones aparece una secuencia bastante clara:
- Diagnóstico, el primer paso consiste en analizar la situación financiera, operativa, estratégica y organizativa de la compañía. Hay que entender qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y qué partes del negocio generan valor o lo destruyen. El diagnóstico también debe estudiar los factores externos que pueden afectar al modelo de negocio y establecer indicadores que permitan posteriormente comprobar los resultados.
- Definición de objetivos, como siempre, concretos y medibles. Reducir deuda, recuperar margen, mejorar productividad, simplificar la estructura, separar riesgos o preparar una expansión son objetivos muy distintos y, por tanto, requieren medidas distintas.
- A continuación, se diseña el plan de reestructuración, especificando medidas, responsables, recursos y calendario. Y entonces llega la parte que suele resultar bastante menos elegante que el PowerPoint: ejecutar.
- Ejecución del plan. La implementación puede incluir cierres o consolidaciones de áreas, cambios de funciones, renegociaciones financieras, venta de activos, implantación tecnológica, modificaciones societarias, cambios en la dirección o ajustes de plantilla. Por eso la ejecución requiere coordinación entre distintas áreas y una gestión rigurosa.
- Finalmente, hay que medir resultados. Una reestructuración no termina cuando se modifica el organigrama o se firma una refinanciación, sino cuando puede comprobarse que los cambios están consiguiendo los objetivos previstos. Los indicadores permiten detectar desviaciones y realizar ajustes antes de consolidar la nueva estructura.
Sobre el papel parece bastante sencillo.
En la práctica, no siempre lo es.
Y precisamente ahí aparece una de las aplicaciones más interesantes del método interim management: incorporar temporalmente a un directivo con experiencia para liderar una transformación concreta, asumir responsabilidades y conseguir que el plan pase del PowerPoint a la realidad.
El factor humano: la parte que Excel no resuelve
Es muy importante prestar atención al impacto de la reestructuración sobre las personas. Modificar estructuras significa modificar responsabilidades, equipos, rutinas y, en ocasiones, puestos de trabajo. Es lógico que aparezcan incertidumbre y resistencia al cambio. Pretender que basta con enviar un correo titulado Nueva estructura organizativa y esperar entusiasmo general probablemente sea demasiado optimista.
Por ello, una reestructuración debe acompañarse de una política de comunicación transparente. Los trabajadores necesitan conocer qué va a cambiar, por qué se hace y cómo les afecta. También resulta importante escuchar sus preocupaciones, facilitar formación para asumir nuevas responsabilidades, establecer canales de comunicación, reconocer el esfuerzo realizado durante la transición y evaluar periódicamente el clima laboral.
Porque una reestructuración no ocurre sobre un organigrama.
Ocurre sobre personas.
Y cualquier dirección general externa que intervenga en un proceso de este tipo tiene que entenderlo. La capacidad de tomar decisiones es importante, pero también lo es conseguir que la organización sea capaz de asumirlas, entenderlas y ejecutarlas.
De la teoría a la práctica de la reestructuración
Sin dejar de ser absolutamente válida la taxonomía anterior, he querido cambiar de tercio justo después del factor humano como el gran olvidado de este tipo de procesos.
En la práctica, los procesos de reestructuración, sobre todo los que hemos llamado “defensivos”, requieren de grandes dosis de liderazgo transformativo, de determinación y toma rápida de decisiones, de aligerar plazos donde diagnóstico, ejecución y control se apelmazan. Se requiere muchísima experiencia e intuición, alejándose de la capacidad que algunas consultoras e incluso profesionales puedan dar.
Las clasificaciones y los plazos se evaporan cuando lo que te piden entra en la zona que yo denomino de “milagrosa” y que por desgracia es cuando muchos empresarios piden ayuda.
Y aquí es donde el método interim management tiene especial sentido. Porque no se trata simplemente de aportar recomendaciones desde fuera. Se trata de incorporar capacidad directiva durante un periodo determinado para afrontar una situación concreta, tomar decisiones, coordinar equipos y ejecutar los cambios necesarios.
Es una diferencia importante.
Una consultoría puede decirte qué haría.
Un directivo interim tiene que conseguir que se haga.
Y en una reestructuración, especialmente cuando el tiempo apremia, esa diferencia puede ser bastante relevante.
Existen gran número de implicaciones como, por ejemplo, las fiscales, ya que, en España, determinadas operaciones societarias, financieras o laborales están sometidas a normativa específica. Fusiones, escisiones, transmisión de activos, modificaciones estructurales, refinanciaciones o despidos colectivos no son simplemente decisiones de gestión: generan consecuencias jurídicas y fiscales que deben analizarse antes de ejecutar la operación.
Por eso una dirección general externa no sustituye a los especialistas necesarios en cada área. Al contrario. Una de sus funciones puede ser precisamente coordinar esas diferentes perspectivas y conseguir que financiera, fiscal, legal, laboral, operativa y estratégica trabajen en una misma dirección.
Reestructuración y operaciones corporativas
Otro capítulo aparte con necesidad de conocimientos y experiencia real es el mundo de las operaciones corporativas como instrumentos de reestructuración donde se buscan transformaciones de la estructura, economías de escala, reducción de costes, mejora de capacidad competitiva o reorganización de un grupo empresarial.
Fusiones, absorciones, adquisiciones (por compra de activos o de participaciones), escisiones, etc., son ejemplos claros de que reestructurar no consiste exclusivamente en reducir costes. También puede significar separar, integrar, proteger, concentrar o redistribuir recursos para conseguir una arquitectura empresarial más coherente.
En este tipo de situaciones, la dirección necesita algo más que conocimiento técnico. Necesita capacidad para tomar decisiones y coordinar la ejecución. Y es precisamente uno de los motivos por los que una dirección general externa puede resultar especialmente útil en determinados procesos de transformación: permite incorporar experiencia directiva sin tener que esperar a que la organización desarrolle internamente esas capacidades.
Reestructuración para proteger el patrimonio y gestionar riesgos
Otra importante realidad más allá de la teoría es cuando una reestructuración busca la protección patrimonial, menos habitual, pero especialmente interesante para gestionar y aislar riesgos.
Así, cuando una compañía desarrolla varias actividades, no todas soportan necesariamente el mismo nivel de riesgo. Una estructura societaria adecuada puede separar determinados activos estratégicos de las actividades sometidas a mayor exposición operativa. El objetivo es evitar que un problema localizado comprometa innecesariamente al conjunto empresarial.
Naturalmente, estas operaciones tienen límites. La separación de activos debe realizarse respetando la normativa y sin perjudicar los derechos de los acreedores.
También aquí conviene distinguir entre decidir qué estructura puede tener sentido y llevarla realmente a cabo. Una reestructuración exige coordinación, seguimiento y capacidad para corregir desviaciones durante el proceso.
¿Cuándo tiene sentido una dirección general externa?
No todas las empresas necesitan una dirección general externa. Pero sí existen situaciones en las que puede ser una alternativa especialmente interesante.
Por ejemplo, cuando la empresa atraviesa una situación que requiere decisiones rápidas y el equipo directivo actual no dispone de tiempo o experiencia suficiente para liderarla. También cuando existe un cambio de propiedad, una sucesión, una adquisición, una expansión, una profesionalización de la gestión o una transformación importante que exige un liderazgo temporal.
En todos estos casos, el método interim management permite incorporar un perfil directivo con una misión concreta, unos objetivos definidos y un horizonte temporal determinado.
No se trata de contratar a alguien para que simplemente ocupe el puesto de director general.
Se trata de contratar capacidad de dirección para resolver una situación.
Y esto cambia bastante el enfoque.
El objetivo debería ser que, al terminar la intervención, la empresa esté en una posición mejor que cuando empezó: con una estructura más clara, procesos más sólidos, equipos más preparados y una dirección capaz de continuar el camino.
Reestructurar para seguir siendo la misma empresa… pero mejor preparada
La reestructuración empresarial no debe entenderse únicamente como una herramienta de rescate. Puede servir para recuperar una compañía con problemas financieros, pero también para mejorar una empresa rentable. También puede reducir costes, pero también preparar el crecimiento. Puede implicar despidos, pero también contratación y formación. Puede responder a una crisis, una adquisición, una innovación tecnológica, una sucesión familiar o simplemente a la constatación de que la estructura que funcionaba hace diez años ya no tiene demasiado sentido.
El elemento común es la adaptación. Las empresas cambian porque cambia el mercado, porque cambia la tecnología, porque cambian sus clientes y porque ellas mismas crecen y evolucionan.
Pretender mantener indefinidamente la misma estructura mientras todo lo demás se transforma tiene cierta tranquilidad administrativa, pero poca lógica empresarial.
Por eso, probablemente la mejor reestructuración no sea la que consigue salvar una empresa cuando ya no queda otra opción.
Es la que detecta a tiempo que la organización necesita cambiar, define qué quiere conseguir, diseña una estructura coherente con esos objetivos y ejecuta el proceso antes de que las circunstancias se encarguen de hacerlo por ella.
Y para eso no siempre hace falta crear una estructura directiva permanente.
En determinadas situaciones, puede ser suficiente incorporar durante el tiempo necesario una dirección general externa, con experiencia y capacidad para liderar el proceso, tomar decisiones y conseguir que los cambios se implanten.
Al final, esa es una de las ideas fundamentales detrás del método interim management: no esperar a que el problema sea irreversible para incorporar capacidad directiva.
Porque en una reestructuración empresarial, como decía al principio, existe una diferencia bastante importante entre llegar a tiempo y llegar tarde.